IA : une question de gouvernance avant d'être une question de technologie
Les enquêtes auprès des administrateurs convergent : l'IA est le sujet sur lequel les conseils se sentent le moins armés. Ce qu'une holding peut en tirer pour la supervision de ses filiales.
Dans les entreprises, l'IA est souvent traitée comme un chantier d'équipes techniques. Les enquêtes de 2026 auprès des administrateurs suggèrent que c'est insuffisant : selon l'enquête annuelle de PwC sur les administrateurs, citée par plusieurs synthèses, une nette majorité d'entre eux désigne l'IA comme la compétence que leur conseil doit renforcer en priorité, et une minorité seulement l'inscrit à l'ordre du jour de chaque séance. Ces chiffres portent sur des sociétés américaines, souvent cotées ; ils n'en décrivent pas moins un écart qui concerne aussi les structures plus petites.
Pourquoi cela remonte au niveau de la gouvernance
Trois raisons font de l'IA un sujet de gouvernance plutôt qu'un simple outil. D'abord, elle engage la responsabilité : une décision prise ou influencée par un système automatisé reste une décision de l'entreprise. Ensuite, elle traverse les frontières internes : données, conformité, ressources humaines, relation client. Enfin, elle évolue plus vite que les cadres existants : un usage autorisé en janvier peut changer de nature avec une nouvelle fonction en avril.
Ce qu'une holding peut demander à ses filiales
Pour une société qui supervise plusieurs entités, la gouvernance de l'IA n'implique pas de piloter chaque outil. Elle consiste à obtenir, de façon régulière et comparable, quelques réponses simples :
- Où l'IA est-elle utilisée dans chaque entité, et avec quelles données ?
- Qui en est responsable — une personne nommée, pas une équipe diffuse ?
- Quels usages sont interdits ou soumis à validation (données de clients, décisions concernant des personnes) ?
- Comment les incidents sont-ils remontés et traités ?
- Quel est le coût et comment est-il maîtrisé ?
Un registre plutôt qu'un règlement
Une politique d'IA de vingt pages est rarement lue. Un registre court et à jour — usages, responsables, données concernées, niveau de risque — l'est, et il rend les décisions traçables. C'est aussi le meilleur point de départ pour répondre aux exigences réglementaires, notamment celles de l'IA Act européen, dont le calendrier a été aménagé par le « Digital Omnibus » mais dont les obligations de transparence s'appliquent déjà.
Mesurer la valeur, pas seulement l'usage
Enfin, les analyses sectorielles notent que les organisations qui tirent un rendement réel de l'IA sont celles où le sujet revient régulièrement devant la direction, avec des indicateurs de résultat et non des compteurs d'activité. Un outil massivement utilisé mais dont personne ne mesure l'effet n'est pas un succès : c'est un coût.